Бюрократия должна умереть. Зачем ворошить муравейник и возвращать бизнесу человечность

Консультант по управлению Гэри Хэмел, которогоцитируетГерман Греф, которого Wall Streat Jour­nal называл одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей и который придумал концепцию «ключевых компетенций», говорит, что люди креативны, а большинство организаций — нет. В книге «Гуманократия.Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее», котораявыходитв апреле в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» он рассказывает, как уйти от душной бюрократии и бесчеловечной иерархичности, которые поглощают под собой ростки жизни и творчества в больших компаниях. Inc. публикует отрывок из книги.

Люди устойчивее организаций

Мы живем в мире стремительных перемен, в котором будущее все в меньшей степени является экстраполяцией прошлого. Трансформация происходит непрерывно, бывает жестокой, а порой шокирует. (Вообразите роботов, танцующих стриптиз у шеста в Лас-Вегасе. Да-да, это вполне реально.) Добро пожаловать в эпоху потрясений.

Некоторые утверждают, что темп изменений особенно возрос после Большого взрыва. Многие миллионы лет темп самоорганизации материи во всё более сложные структуры и системы постепенно и неуловимо усиливался. И теперь, через 14 млрд лет, он достиг гиперкритичного уровня. Вот так удача!

Это резкое ускорение стало результатом стремительного наращивания вычислительного ресурса и пропускной способности сетей. Последняя модель iPhone содержит почти в 6 тыс. раз больше микротранзисторов, чем процессор i486, на котором работали компьютеры в конце 1980‑х. В 2017 году глобальный интернет-трафик увеличился до более чем 46 600 гигабайт в секунду — почти в 40 млн раз больше, чем в 1992 году. Такой экспоненциальный рост открыл перед нами блестящие перспективы. Благодаря вычислительной биологии мы начинаем понимать сложнейшие биохимические процессы в человеческих клетках. Мощный вычислительный ресурс обеспечивает радикальный подъем производительности машин. Разработанный компанией NVIDIA для поддержки самоуправляемых транспортных средств вычислительный модуль DRIVE AGX Pega­sus включает в себя два процессора и способен выполнять 320 трлн операций в секунду.

В результате значительного снижения стоимости пропускной способности интернета возникли совершенно новые отрасли, например социальные сети. Мощные возможности связи позволяют людям сотрудничать в невиданных ранее формах. У статьи, в которой впервые объявлено об открытии бозона Хиггса, насчитывается более 5 тыс. соавторов.

В этом водовороте наиболее важный вопрос для каждой организации звучит так: меняемся ли мы так же быстро, как мир вокруг нас? В большинстве организаций ответят «нет». Многие СЕО склонны винить в недостатке приспособляемости человеческую натуру. «Люди против перемен», — грустно заявляют они. Как и прочие банальные «менеджеризмы», это полная чушь. Вспомните хотя бы о людях, которых знаете. Кто из них за последние три года смог сделать хотя бы что-то из списка:

— переехать в новый город;

— устроиться на новую работу;

— разорвать отношения или найти новую пару;

— записаться на курсы;

— перейти на новый распорядок дня;

— найти новое хобби;

— похудеть на 4,5 кг;

— сделать ремонт в комнате;

— отправиться в новое место во время отпуска;

— найти нового друга.

Наверняка каждый из ваших знакомых столкнулся с переменами хотя бы в одной из этих сфер. По сути, все мы приверженцы перемен. Нас отличает ненасытный аппетит ко всему новому. Все перемены, потрясавшие мир, — это наших рук дело. Мы агенты коренных переломов.

В отличие от людей, организации плохо воспринимают перемены. Именно поэтому должностные лица так часто чувствуют себя прижатыми к стенке. В наше время мы ожидаем, что новички побьют ветеранов. Инстинктивно мы понимаем, что в быстро трансформирующемся мире ресурсы не заменяют смекалки и находчивости — и что даже самые интеллектуальные компании уязвимы.

Несмотря на ведущие позиции в сфере интернет-поиска, Google упустила шанс сыграть ведущую роль в развитии социальных сетей. К моменту, когда компания запустила Google+, Face­book уже закрепила за собой неоспоримое лидерство в этой сфере. Когда iTunes компании Apple промедлила с потоковой передачей видеоданных, она открыла двери для новичков вроде Spo­ti­fy и Net­flix. Когда лидер в организации онлайн-знакомств eHar­mo­ny не сумела быстро отреагировать на революцию смартфонов, эту нишу тут же занял Tinder.

Если вы считаете, что будущее практически непознаваемо, то, наверное, скажете, что нынешним революционерам, которых прославляют повсеместно, просто повезло. Ведь существовала всего лишь вероятность правильного прогнозирования будущего. Но этот вывод неверен по двум причинам.

Во-первых, будущее далеко не так туманно, как иногда думают. Присмотревшись внимательнее к происходящим изменениям, можно по зарождающимся и набирающим силу тенденциям предсказать грядущие события. В настоящее время американские кабельные телевизионные компании отчаянно стремятся приспособиться к ситуации, в которой у них больше нет монополии на поставку видеоконтента. К концу 2019 года более 40 млн домохозяйств США отказались от кабельного телевидения в пользу новых онлайновых услуг. В том же году количество подписок на стриминговые видеосервисы превысило количество клиентов кабельного телевидения. Результат вполне прогнозируемый. В начале 1990‑х годов инженеры в AT& T предвещали, что стриминговый видеосервис станет коммерчески привлекательным в 2005 году, и оказались правы. YouTube был запущен в 2005 году, первый вариант Apple TV появился в 2006‑м, а на Net­flix первый фильм показали в 2007‑м.

Во-вторых, даже если с точки зрения будущего выбор правильной стратегии — это вопрос удачи, все равно невозможно объяснить, почему «старой гвардии» так упорно не везет в этом деле. Если вы наблюдаете за чьей-то игрой в блэкджек на протяжении нескольких часов и этот человек постоянно проигрывает, трудно его неудачи списать на невезение. Вы наверняка предположите, что он некомпетентен. Имеющиеся данные говорят о том, что институциональная инертность эндемична и сопряжена с большими издержками. Задумайтесь над следующими фактами.

— Лишь 11% компаний, упоминавшихся в рейтинге For­tune 500 в 1955 году, входят в него и сейчас.

— Средний срок существования компаний из рейтинга S& P 500 сократился с 60 лет в 1950‑х годах до менее чем 20 лет в настоящее время.

— В период с 2010 по 2019 год публичные акционерные компании в США показали в отчетности издержки на реструктуризацию в сумме более чем $550 млрд; чаще всего они были результатом запоздалых или неудачных попыток пересмотра стратегии компании.

Все это подтверждает простой факт: турбулентность мира нарастает куда быстрее, чем компании успевают к ней адаптироваться. На практике организационная трансформация бывает либо незначительной, либо травматичной. Ежедневно компании вполне успешно внедряют меры по обновлению продуктов и совершенствованию технологии.

Стратегические трансформации, напротив, обычно протекают бурно и весьма напоминают восстания, которые время от времени случаются в плохо управляемых авторитарных государствах.

К сожалению, дряхлеющие организации невозможно усыпить. Вместо этого они так и остаются в полукоматозном состоянии, постепенно сворачивая мощности, подрывая репутацию бренда, прекращая исследования и разработки, теряя персонал, объединяясь с такими же угасающими конкурентами и лоббируя предоставление государственной помощи. Они крутятся как белки в колесе, причем их гораздо больше, чем вы думаете.

В январе 2020 года в рейтинге S& P 500 значились 454 компании, существовавшие в статусе акционерного общества не менее 10 лет. Из них 124 организации не сумели обеспечить первоклассную прибыль по меньшей мере в одном году из последних десяти. В числе таких неудачников оказались Coca-Cola, Exxon­Mo­bil, Ford, Intel, Mer­ck, Ora­cle, Pep­si­Co, Proc­ter & Gam­ble. С 2009 по 2019 год эти и подобные компании получили среднюю кумулятивную доходность 172% — это минимум вдвое меньше, чем средний показатель доходности других давно функционирующих компаний из нашей выборки, который равен 388%.

Когда компания буксует, акционеры оказываются отнюдь не единственными пострадавшими. Медленно меняющиеся организации связывают таланты и капитал, которые нашли бы куда более эффективное применение в другом месте. В итоге замораживается уровень заработной платы и доходность в экономике в целом. Инертные компании тормозят наступление будущего.

Посрамленные Tes­la, теперь все ведущие автомобилестроители планируют вывести на рынок широкую линейку электромобилей. Это прекрасно для планеты, но было бы еще лучше, если бы компании откликнулись на этот вызов несколько лет назад, не дожидаясь, когда какой-то новичок ткнет их носом в собственное будущее. Нам действительно необходимы организации со своего рода «эволюционным преимуществом» — способностью идти в ногу с переменами. Действительно гибкая организация должна:

— признавать очевидное;

— стремиться в будущее;

— меняться прежде, чем ее к этому вынудят;

— постоянно опережать ожидания потребителей;

— захватывать львиную долю новых возможностей;

— не сталкиваться с резким и непредвиденным падением продаж;

— расти быстрее, чем конкуренты;

— иметь преимущество в привлечении наиболее динамичных сотрудников в мире.

На одной из наших любимых карикатур журнала New York­er изображены два динозавра. Один вальяжно развалился напротив большого валуна, а другой сидит очень прямо и колотит в воздухе коротенькими передними лапами. «Я только хочу сказать, — заявляет рептилия, — что теперь самое время разработать технологию, которая убережет Землю от астероида». В отличие от злополучных динозавров, людям повезло больше: у нас обширная префронтальная кора головного мозга и противопоставленный большой палец. Мы достаточно разумны, чтобы предвидеть будущее, и достаточно проворны, чтобы предпринять что-нибудь по этому поводу. Мы не похожи на древних ящеров, и наши организации тоже не должны на них походить.

Люди креативны, большинство организаций — нет

Инновации — двигатель обновления, СЕО это прекрасно понимают. В опросе Boston Con­sult­ing Group 79% лидеров компаний присвоили им наивысший приоритет. Они знают, что внедрение прорывных решений — единственное надежное средство не отстать от жизни. Однако в другом аналогичном исследовании компании McK­in­sey 94% топ-менеджеров выразили разочарование тем, как в их компаниях обстоят дела с инновациями.

Несмотря на это, тяга к нововведениям является отличительной чертой нашего биологического вида. Каждый из нас рожден, чтобы творить — будь то благоустройство сада, ведение блога, поиск композиции для фотографии, изобретение рецепта, разработка приложения или открытие бизнеса. Цифровые технологии сделали доступными креативные инструменты творчества и открыли доступ творческим людям к самой широкой аудитории. Ежедневно…

— более 700 тыс. часов нового контента загружается на YouTube;

— на основе системы Word­Press создается 3 млн новых блогов;

— в Insta­gram публикуется 95 млн новых фотографий;

— Google Play добавляет к уже имеющимся 3 млн приложений 1300 новых;

— на таких краудфандинговых платформах, как Kick­starter, Wefun­der, Indiegogo и Crowd­cube, запускаются тысячи новых проектов.

Каждый год журнал Fast Com­pa­ny публикует рейтинг наиболее инновационных, по мнению редакции, компаний в мире. В последний раз в него вошли:

1) Meitu­an Dian­ping; 2) Grab; 3) NBA; 4) Walt Dis­ney; 5) Stitch Fix; 6) Sweet Green; 7) Apeel Sci­ences; 8) Square; 9) Oat­ly; 10) Twitch; 11) Tar­get; 12) Shopi­fy; 13) Anchor­Free; 14) Pelo­ton; 15) Alibaba.

Примечательно, что все компании, кроме двух, появились менее 30 лет назад, а две трети из них основывались как цифровые. Создается впечатление, что организация из «реального мира» и с долгой историей не имеет шансов.

Однако многие компании, получившие титул «наиболее инновационных», оказываются чрезмерно разрекламированными однодневками. В 2012 году в рейтинг Fast Com­pa­ny вошел интернет-магазин Gilt Groupe с капитализацией, превысившей $1 млрд. К сожалению, модель бизнеса компании, построенная на распродажах модной одежды, оказалась недолговечной. В 2016 году после нескольких сокращений персонала Gilt Groupe была приобретена компанией Hud­son Bay менее чем за $100 млн. Через 15 месяцев Gilt Groupe опять была продана, уже в два раза дешевле. Подобное происходило и с другими инноваторами с громкими именами, например Zyn­ga, Groupon, SolarCi­ty и GoPro.

Создать суперэффективную модель бизнеса очень трудно, однако возродить ее еще сложнее. Серийные инноваторы встречаются редко. Apple и Ama­zon — это исключения, которые лишь подтверждают правило. Несмотря на внушительные масштабы, им удается периодически создавать продукты и услуги, задающие стандарты для всей продуктовой категории, например iPhone и iPad или Kin­dle и Echo. Кроме того, они лидируют в деле внедрения новых моделей бизнеса, например App Store и Ama­zon Web Ser­vices. Редкий случай: обе компании попадали в рейтинг наиболее инновационных компаний Boston Con­sult­ing Group 13 лет подряд, причем Apple все 13 лет возглавляла этот рейтинг. Так что да, крупные организации могут долгое время оставаться инноваторами, но далеко не все. А если их устойчивость зависит от того, стоит ли у руля компании творческий гений вроде Стива Джобса или Джеффа Безоса, многим компаниям это не удастся никогда.

По одной из оценок, в настоящее время в мире существуют 580 лабораторий, хотя два года назад таковых насчитывалось всего 300. Несмотря на их популярность, очевидных доказательств высокой доходности этих креативных центров на переднем крае инноваций нет. Несколько творческих личностей, закопавшихся в свои инкубаторы, неспособны обеспечить глубоко укорененную способность постоянно возрождать ключевой бизнес на новой основе.

Поглощение — это еще одна широко распространенная стратегия, которая используется, чтобы восполнить дефицит инноваций. К сожалению, подобно одиноким фланерам перед закрытием бара постоянные аутсайдеры отрасли зачастую оказываются слишком неразборчивыми и нетерпеливыми «ухажерами». С 2008 по 2016 год компания Hewlett-Packard, некогда считавшаяся лидером инноваций, потратила более $37 млрд на поглощения, чтобы стать локомотивом IT-отрасли. Многие сделки закончились большими убытками. На момент написания этой книги капитализация Hewlett-Packard составляет менее половины стоимости ее инвестиций в поглощение.

Несмотря на кучу книг, обещающих раскрыть секреты инноваций, крупные организации, похоже, не могут высвободить творческую энергию даже собственных работников. Некоторые гуру менеджмента, подобно скептикам XIX века, считавшим, что люди никогда не поднимутся в небо, заявляют, что крупные компании генетически неспособны к прорывным инновациям. Мы понимаем их пессимизм, но тем не менее сохраняем надежду. В эту самую минуту во всем мире около миллиона человек находятся в полете. Если мы можем подняться над Землей, то почему бы и нашим организациям не сделать то же самое?

Люди склонны увлекаться, большинство организаций — нет

Несомненно, в вашей жизни есть нечто такое, что вас вдохновляет, ведет за собой и наполняет энергией. Возможно, это ваша семья, вера, общественное движение, спортивная команда или хобби. Иногда истовая увлеченность становится проблемой — если это религиозный экстремизм, расовая неприязнь или сексуальные посягательства. Они ведут в неверном направлении и уродуют душу. К счастью, чаще люди тянутся к чему-то жизнеутверждающему. Если мы оказываемся в плену здоровой увлеченности, то усилия, предпринимаемые для достижения цели, доставляют нам невероятное удовольствие. Внушительные препятствия становятся интригующими головоломками, а небольшие победы воспринимаются как знаки отличия. Мы чувствуем всю полноту жизни, когда заняты чем-то, что приводит нас в восторг.

К сожалению, большинство людей находят это «что-то» не на работе. Иерархия способностей, связанных с работой Социологический опрос Института Гэллапа в 2018 году показал, что не более трети наемных сотрудников в США полностью вовлечены в свою работу — причем вовлеченность характеризовалась как «участие, энтузиазм и приверженность своему делу». Большинство из них (53%) сообщили, что не чувствуют вовлеченности в работу, а 13% — что испытывают «прямо противоположное» чувство. В глобальном масштабе картина еще непригляднее: лишь 15% сотрудников вовлечены в свою работу, 67% этого не ощущают, а 18% испытывают к ней отвращение.

Попробуем разобраться, почему вовлеченность так важна. Представим себе иерархию связанных с работой способностей в виде пирамиды, похожей на пирамиду потребностей Маслоу. Внизу находится повиновение. Любая организация зависит от сотрудников, способных соблюдать базовые правила безопасности, финансовой дисциплины, заботы о потребителе. Ступенью выше — усердие. Организации нужны люди, которые будут упорно работать и отвечать за результаты. Третий уровень — эрудиция. Чтобы эффективно выполнять свои обязанности, сотрудники должны обладать соответствующими навыками. И хотя упомянутые способности — повиновение, усердие, эрудиция — очень важны, сами по себе они не создают ценности. Для успеха в креативной экономике требуется большее. Организации нужны инициативные люди, которые будут действовать проактивно, не выжидать, пока их спросят, и легко выходить за рамки своих должностных обязанностей. Столь же критична креативность — нужны люди, способные посмотреть на проблему под новым углом зрения и генерировать инновационные решения. Наконец, на самом верху находится отвага — готовность сделать все возможное и рискнуть ради стоящей идеи.

Способности из верхней части иерархии представляют собой продукт страсти, приверженности вдохновляющей идее — чего-то вне нас, требующего и заслуживающего проявления наших лучших качеств.

Из опроса Института Гэллапа можно сделать вывод, что чаще всего на этот вопрос отвечают «нет», а иногда «да ни за что!». Компания не может создать эволюционное преимущество, не имея превосходства в инновациях, которое немыслимо без вдохновения. Если поставлена цель создать самообновляющуюся организацию, смело идущую в будущее, тогда абсолютно все зависит только от осознанной, полной энтузиазма и радости вовлеченности. Источники формирования вовлеченности ни для кого не секрет. За последние 60 лет, начиная с книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enter­prise) и заканчивая «Драйвом» Дэниела Пинка, эта формула ничуть не изменилась: цель, независимость, коллегиальность и перспективы роста. К сожалению, уровень вовлеченности за это время тоже не слишком изменился. Создается впечатление, что каждое поколение заново открывает для себя ключевые составляющие вовлеченности, а потом… ничего не предпринимает.

Возможно, вы уверены, что отсутствие вовлеченности неизбежно. В конце концов, во многих видах работы нет ничего привлекательного. Каждый день вы сталкиваетесь с людьми, на месте которых ни за что не хотели бы оказаться. Возможно, это клерк в розничном магазине, представитель клиентской службы, повар в закусочной, водитель службы доставки, садовник или домработница. Вряд ли можно ожидать от них энтузиазма по отношению к своим обязанностям, верно? Нет, неверно. По данным опроса, проведенного исследовательским центром Pew, 89% сотрудников либо «вполне удовлетворены», либо «до некоторой степени удовлетворены» своей текущей работой. Недостаток вовлеченности обусловлен не содержанием работы, а тем, как организовано управление персоналом.

В исследовании Института Гэллапа 70% отклонений в оценке вовлеченности объяснялись различиями в отношении и поведении непосредственного начальника сотрудника. Например, работники, знающие, что могут обратиться к начальнику с любым вопросом, отличаются гораздо более высоким уровнем вовлеченности, чем те, у кого такой возможности нет. Вы скажете: «Стоп. Если две трети сотрудников не демонстрируют вовлеченности в работу, значит ли это, что две трети руководителей — просто придурки?» Однако тут, вероятно, есть нюанс: у менеджеров уровень отнюдь не выше, чем у подчиненных. По данным Института Гэллапа, 51% американских менеджеров не отличаются вовлеченностью, а 14% вообще не интересуются своей работой. Иными словами, ваш босс, скорее всего, так же разочарован, как и вы. О боже! Должно быть, все руководство компании состоит из одних придурков. А может, и нет.

Наследие бюрократии

Возможно, бесчеловечность организаций — это проявление более глубокой проблемы, не связанной непосредственно ни с кем из менеджеров организации? Не кажется ли вам, что это похоже на правду? Практически любая компания в мире подвержена одним и тем же порокам: инертности, инкрементализму и эмоциональной отчужденности. Но, может быть, все это проявления одной и той же болезни?

Какие черты характерны одновременно для Sony, Tele­fon­i­ca, UNICEF, католической церкви, Ora­cle, Volk­swa­gen, HSBC, Национальной службы здравоохранения Британии, Petromex, Калифорнийского университета, Rio Tin­to, Car­refour, Siemens, Pfiz­er и миллионов других менее известных организаций? Ответ: мы перечислили бастионы бюрократии. Все они созданы по одному и тому же бюрократическому проекту.

— В них существует формальная иерархия.

— Власть зависит от занимаемой должности.

— Полномочия передаются сверху вниз.

— Лидеры назначают руководителей поменьше.

— Стратегии и бюджеты утверждаются наверху.

— Центральный аппарат проводит политику и требует соответствия своим требованиям. — Функциональные обязанности жестко определены.

— Контроль осуществляется посредством надзора, установления правил и применения санкций.

— Менеджеры ставят задачи и оценивают эффективность деятельности.

— Каждый сотрудник стремится получить повышение.

— Оплата труда зависит от должности.

Эти особенности могут показаться безобидными, но мы увидим, что именно здесь, на ничем не примечательном бюрократическом ландшафте, коренится институциональная некомпетентность. Наши организации бесчеловечны потому, что они таковыми создавались.

Тогда, как и сейчас, цель бюрократии состояла в том, чтобы превратить людей в частично программируемых роботов. Термин bureau­cratie предложил министр правительства Франции ЖанКлод Мари Венсан в начале XVIII века. В переводе оно означает «власть канцелярии» и изначально отнюдь не считалось комплиментом. Венсан считал разветвленный административный аппарат во Франции угрозой духу предпринимательства.

Почему мы по-прежнему вязнем в оскорбительных отношениях с нашими организациями? Ответ прост: потому что у нас нет лучшей альтернативы — или нам кажется, что ее не существует. В сравнении с предшествующими деспотическими и безалаберными организациями бюрократия казалась благословением. В добюрократических организациях лидеры отличались своенравием, а управленческие решения принимались на основе догадок. Планирование отличалось бессистемностью, а каждый делал работу по-своему. Контроль осуществлялся выборочно, а оплата труда была мало связана с затраченными усилиями. В результате текучесть персонала превышала 300% в год. Бюрократия все это изменила, в результате чего производительность труда резко возросла. С 1890 по 2016 год в США ценность, создаваемая одним работником в час, возросла в 13 раз, в Германии — в 16 раз, в Великобритании — в 8 раз. И хотя столь блестящим результатам способствовали и другие факторы (в частности, накопление капитала, всеобщее образование и научные открытия), наибольшее влияние оказали достижения в области бюрократического управления, включая оптимизацию документооборота, планирование производства, отчетность по отклонениям, оплату по результату и бюджетирование капиталовложений.

Несмотря на все свои недостатки, бюрократия завоевала место в пантеоне величайших изобретений человека. Однако, как и в случае с другими символами прогресса — огнестрельным оружием, органическим топливом, двигателем внутреннего сгорания, крупномасштабным земледелием, антибиотиками, пластиком и социальными сетями, — это достижение имеет свою цену.

Бюрократия многократно умножила нашу покупательную способность, но при этом изуродовала наши души. Проблема отнюдь не в каком-то отдельном менеджере. Проблема — в системе управления, которая наделяет властью немногих за счет всех, ставит соблюдение установленных правил выше оригинальности мышления, загоняет людей в узкие рамки должностных обязанностей, лишает инициативы и приравнивает их к очередному виду ресурса, не более того.

Как и любая другая технология, бюрократия — продукт своего времени. С момента ее изобретения в XIX веке многое изменилось. Нынешние работники хорошо обучены и грамотны. Конкурентное преимущество завоевывается внедрением инноваций, а не простым наращиванием масштабов производства. Коммуникации осуществляются мгновенно, а перемены происходят с огромной скоростью вместо того, чтобы ползти как ледники. Однако основы менеджмента по-прежнему связаны с бюрократией. Это надо изменить.

В последние десятилетия мы наблюдали головокружительное обновление операционных моделей и моделей бизнеса. Ведущая служба доставки бакалейных товаров в Великобритании Oca­do имеет огромный склад, где десятки роботов снуют над целой сетью открытых ящиков, выбирая продукты и доставляя людям, которые раскладывают их в пластиковые пакеты. Это радикальная инновация. YouTube, Net­flix и Ama­zon Prime Video предлагают зрителям практически неограниченный выбор фильмов. Для тех, кто еще помнит, как полдесятка телеканалов транслировали свои программы через наземные станции, это просто невероятно.

Чтобы ликвидировать недостатки, разрушающие наши организации, придется не менее радикально трансформировать бюрократическую управленческую модель. Создание бесконечно гибких, невероятно креативных и полных страсти организаций требует совершенно нового подхода к мобилизации и координации усилий участников. Нам придется представить новую управленческую модель, которая так же радикально отличается от бюрократического шаблона, как Face­Time — от наземной телефонной линии, а расчеты в Ali­pay — от пачки банкнот.

Нам следует поставить в центр организации не процессы, методы или структуры, а человека. Вместо управленческой модели, в которой эффективность компании зависит от жесткого контроля, нам нужна другая модель: она ориентирована на то, чтобы максимизировать вклад каждого сотрудника и тем самым обеспечить влияние организации.

Ключевой вопрос бюрократической системы таков: «Как заставить людей с большей отдачей добиваться целей организации?». Ключевой вопрос человекоцентричной системы звучит иначе: «Какой должна быть организация, заслуживающая и способная добиться от сотрудников максимума того, что они могут дать?»

Столь радикальная смена точки зрения повлечет за собой серьезнейшие последствия. Нам придется избавиться от бюрократического мировоззрения и переосмыслить ключевые предпосылки «лидерства» и «менеджмента изменений». А пока давайте со всей очевидностью констатируем лишь одну истину: бюрократия должна умереть. Мы больше не можем мириться с ее разрушительными побочными эффектами. Добиться этого будет нелегко, поскольку речь идет о наиболее глубоко укоренившейся общественной технологии в истории человечества, но мы это сделаем. Мы пришли на эту Землю, чтобы сделать что-то значительное — возможно, даже героическое, а что может быть более героическим, чем создание воистину человечной организации?