Никакой разумности в этом нет, то же слово «Теремок» нам не обязательно писать красным шрифтом. Его можно написать ржавыми буквами, и люди, может, потом только поймут, что это «Теремок». А «Припёк» никто не знает.
— Вы хотите заходить в фуд-холлы как «Теремок», чтобы увеличить трафик?
— Да. Это маркетинг, людям это нужно. Тут вопрос: зачем делать так, чтобы не давать посетителям фуд-холла возможность купить то, что они хотят. Это вообще жесткач какой-то. Человек приходит и говорит: «Я приехал из Ташкента, я сейчас сделаю плов, ещё у меня будет люля и какая-нибудь лепешка». Ему говорят: «Слушай, лепёшка слишком фаст-фудная, а этот плов везде есть, поэтому, давай, ты сделаешь чучвару». Он делает чучвару — она не продаётся. Вы всё-таки бизнес или не бизнес?
И сейчас уже закрылись фуд-холлы Eat Market в ТРЦ «Океания» и деловом квартале «Красная роза»… Стремление продюсировать с ними сыграло злую шутку. То, что они это всё спродюсировали, — не значит, что это нужно людям.
Один владелец фуд-холла меня как раз услышал, согласился, и в ближайшие дни я поеду смотреть фуд-холл. И если я увижу, что это интересно нам, то мы сядем за стол переговоров по вхождению с комбинированным меню «Припёка» и «Теремка» под брендом «Теремок» с изменённым дизайном в этот фуд-холл.
— Адекватна ли цена аренды в фуд-холле, по сравнению с фуд-кортом и со стрит-ретейлом?
— Она такая же, как в стрит-ретейле, — то есть это достаточно высокая аренда. И дороже, чем на фуд-корте, на 20—40%. Там чуть-чуть другая экономика. Фуд-холлы хорошо работают для малого бизнеса.
В чём был феномен шаурмы? Когда «Теремок» только открылся 20 лет назад, мы на улицах стояли. Рядом стоит шаурма, платит 400 тыс. руб. за аренду и торгует на 1 млн. 40% — доля аренды! Вообще непонятно. Если бы я открылся, я бы, может, на 1,2 млн торговал, но при такой цене аренды мы бы были в убытке. А он прибыль получает. Почему? Потому что у него налоги 2 — 3%, и он работает сам на себя. Утром тебе привозят эту палку с мясом, она стоит 10 тыс., а в день человек торгует на 30 тыс. На аренду 5 тыс. отложил, а остальное в карман положил и пошел гулять с ними. Эта экономика отличается от экономики крупной компании, у которой есть офис, бухгалтерия. Тем более, когда бизнес начинает расширяться, появляются ещё маркетинг, реклама, HR. А на фуд-холлах сейчас много гастроэнтузиастов, у которых вся компания — 5–7 человек, и больше ничего нет за душой.
«Термин „неудача“ предпринимателю лучше забыть»
— Этот турбулентный год заставил вас какие-то планы отложить на будущее?
— Наоборот, как-то резко увеличились планы по развитию. Потому что в следующем году и уже сейчас, вы видите, на улицах достаточно много свободных помещений, и цены пошли вниз. Сейчас сдаются многие помещения, которые за последние 10 лет вообще никогда не сдавались, и открываются возможности их брать. Но сначала нужно пройти вторую волну, реструктурировать кредиты и привлечь финансирование для открытия новых точек. Но если раньше было комфортно открыть 10 — 15 ресторанов за год, то сейчас теоретически можно будет открыть 20.
— Вы запустили «Теремок» в 1998 году. Что вас драйвит продолжать им заниматься?
— Добавляем новый объектив каждый год, и получается, что это уже не «Теремок». Ну, правда, когда у тебя первый «айфон» вышел — и сравнить его вот с этим (достаёт iPhone 12 — Inc.)… Это же такой драйв!
Сейчас главная цель — довести до конца ребрендинг и найти финансирование на открытие десятков новых точек. Завершить реновацию «Теремков» в Москве, Питере, Краснодаре — раз. Запустить переезд с фудкортов в рестораны в торговых центрах — два. Открыть сотню точек в новом формате — три. Это уже тянет на 3 — 4 млрд рублей инвестиций. Но даже если всё сделать, следующий этап — выход в новые города. Таких масштабных задач в истории «Теремка» ещё не было, потому что раньше мы гораздо скромнее развивались.
— Попытка выхода в Америку и вынужденный уход оттуда вы воспринимаете как неудачу или полезный опыт?
— Конечно, как полезный опыт. А термин «неудача» вообще лучше любому предпринимателю забыть. Если так подумать, у меня каждый день неудачи: запустили новинку — не пошла, попробовали продавать по другой цене — не пошло.
— Много денег на этом сожгли?
— Много. Может быть, $2 — 3 млн. Но я никогда не считаю такого рода деньги. Сожгли столько, сколько было нужно. Самое опасное — это поставить цель открыть ресторан за 10 млн, а, на самом деле, если бы ты потратил 11 — был бы успех, но у тебя было 10, и ты их теряешь. Поэтому у нас вообще другой стратегический подход к затратам. Мы тратим ровно столько, сколько нужно, чтобы проект успешно состоялся.
— Что для вас стало определяющим фактором, когда вы решили уходить?
— Сумасшедший санинспектор, который говорил про Путина и отмывание денег. Просто узнал, что мы компания из России, его это стало бесить, и он специально нас закрыл. Он предписал зашить потолок деревом и нашел на стене следы мыши — абсурд какой-то. Он закрыл нас на неделю, и мы потеряли из-за него $20 тыс. Это стало точкой, после которой я понял, что всё, если тебе со всех сторон сигналы посылают, что надо закрываться, то какой смысл?
— Если бы человек, который открывает свой первый ресторан, спросил вас, стоит ли начинать сейчас или лучше подождать, что бы вы ответили?
— Конечно, стоит. Самое главное, есть ли у него какое-то ноу-хау или уникальное торговое предложение. Что ты хочешь дать миру? Либо это уникальная цена, либо продукт, технология, метод продвижения — что-то должно быть уникальное. Уникальное может быть и заимствованным. Например, человек приехал на гастромаркет в Москве, увидел концепцию, у которой стоит толпа, и понял: «О, а у нас в Сыктывкаре этого нет». Если это просто «хочу, как кто-то», будет тяжело. Многие почему-то не уделяют этому внимание, но, на мой взгляд, это краеугольный камень.
Ещё время подходящее, потому что, во-первых, можно войти на рынок по минимальной цене аренды, а это одна из самых существенных частей расходов. Во-вторых, есть компании, которые загнулись и закрылись в кризис. То есть конкурентов меньше, а помещений больше по низкой цене. Когда, как не сейчас? Сейчас золотое время.
